Cómo evitar las interrupciones al trabajador.
Teniendo en cuenta que la tendencia a completar una tarea es uno de los factores de la motivación, debe utilizarse constructivamente. Esta es una principal característica de los hombres que llegan a abstraerse en su trabajo, la frustración constante, por medio de interrupciones, fuerza a tales hombres a cesar de abstraerse en lo que están haciendo. Por otra parte cuando experimentan la satisfacción de teminar tareas no miran el reloj, pero insisten tanto en terminar en horas extraordinarias un trabajo que hayan empezado, como en rehusar comenzar un trabajo cinco minutos antes de terminar la jornada.
La frustración producida por la intrusión de los demás puede eliminarse bastante haciendo pequeños cambios en la disposición de un trabajo. Puesto que una persona no puede saber que estas interrupciones son la causa de la fricción. La Dirección sigue sin descubrirlas. En el Departamento de pintura de una fábrica de Detroit, existía una frecuente fricción entre los inspectores y los trabajadores. Los inspectores tenían el sistema de señalar a los trabajadores los sitios en que se había equivocado, y hacerles corregir los descuidos en el momento de descubrirlos. Después de un análisis del efecto de no terminación de las tareas se dispuso el trabajo de otra forma. Se hizo que un hombre acompañado de un cubo de pintura acompañara a los inspectores en sus rondas pero que arreglarse los sitios en que se habían equivocado los pintores. Esto procedimiento eliminó las constantes interrupciones a que estaban sujetos los trabajadores por parte de los inspectores. Este pequeño cambio en los métodos de inspección dio como resultado el restablecimiento de la armonía en todo el departamento y un incremento en la producción.
Si se reflexiona un poco sobre los elementos de eliminación de las interrupciones perturbadoras se pueden hacer otros muchos pequeños cambios.
En un caso un inspector arrastró su rencor contra un superior por más de diez años. Todo empezó porque al inspector, entonces obrero le sacó de un trabajo su superior, que entonces era capataz. Debe enseñarse a los capataces a que respeten la abstracción de un hombre en su trabajo. A que se den cuenta de que una interrupción perturba el trabajo, y a que no fuercen a los hombres a comenzar tareas que no pueden acabar antes de terminar la jornada de trabajo. En muchos casos pueden implantarse unidades más pequeñas de trabajo, para rellenar la jornada o pedir al trabajador que ajuste la unidad mayor a una etapa determinada. Puesto que el final de la tarea es un objetivo, la utilización de instrucciones que especifiquen un final dará al trabajador alguna experiencia de terminación.
Uno de los problemas existentes con los obreros de reparaciones de una industria telefónica es su tendencia a volver al garaje antes de que se haya terminado la jornada de trabajo. Esto se explica por una serie de razones, pero entre ellos es evidente la repugnancia de comenzar trabajos que no pueden terminarse. Para probar esta suposición diósele una serie de trabajos a unos cuantos hombres. Trabajos pequeños junto a unos encargos mayores (anteriormente los trabajos pequeños se los daban a los hombres menos experimentados). Como antes, no se esperaba que los hombres terminasen todos los encargos, pero se les dio siempre el trabajo suficiente para que estuviesen ocupados. El resultado de este cambio fue que los trabajos pequeños se atendían ahora antes de la comida y antes de terminar la jornada de trabajo. Sin existir una reducción en el número de trabajos rutinarios o de unidades mayores.
En la industria es normal que surja fricción entre los hombres que trabajan en diferentes turnos. Parte de esto se puede atribuir indudablemente al hecho de que deba terminar un hombre el trabajo que ha empezado otro. Esta unidad de trabajo, que es el producto de dos hombres, está frecuentemente por debajo de la calidad media, y el hombre que la termina censura el trabajo del hombre que comenzó la tarea. Terminar una tarea que otro ha empezado no establece el sistema de energía necesario para crear la adecuada preocupación con el trabajo. Este sistema de exigir que los hombres de un turno se hagan cargo de lo que dejaron de hacer los de otro turno anterior, perturba el trabajo de los hombres de los dos turnos. Es discutible que esto sea siempre necesario.
Establecer la experiencia de terminación
La dirección debe estar fundadamente interesada en que sus hombres consideren sus tareas como unidades completas o totalidades. Debe considerarse como terminación de una tarea sacar cien unidades o piezas o alcanzar un cupo determinado. No es necesario que los hombres construyan automóviles o radios completos. Su trabajo puede ser construir montajes completos o piezas terminadas. Dividir el trabajo en acciones no destruye la unidad del trabajo, siempre que no establezcan otras unidades. Estas unidades pueden ser una caja de cien piezas, el montaje completo de una unidad de radio o la terminación de un conjunto de órdenes. Si se pagase en función de estas unidades arbitrarias, estas actividades podrían alcanzar la misma posición que la construcción de una radio completa. Cuando se completa el montaje de un aparto de radio, su terminación depende de que se hable de él y se lo trate como un producto terminado. Otra persona puede considerarlo como no terminado, porque no tenga caja o porque tenga la caja sin pintar. La terminación de la tarea es una experiencia, y esta experiencia puede resultar influida por la forma en que se establece el trabajo.
Los métodos fundamentales para crear unidades artificiales, pueden aplicarse a cualquier trabajo prácticamente. Lo esencial es determinar si el aburrimiento en el trabajo es un factor perturbador. Si el trabajo es monótono, puede ser debido a la naturaleza repetitiva del trabajo o a que el trabajador no experimente progreso. Los trabajadores deben reorganizarse en función de los principios anteriores si hay un gran número de empleados que se aburren en el trabajo.
El aburrimiento en el departamento de fabricación de una industria telefónica es más pronunciado en los trabajos que se relacionen con el equipo de la oficina central. No hay posibilidad de diagnosticar la molestia, y el trabajo es muy limitado, puesto que un hombre puede trabajar durante horas en un espacio de pocos pies. No existe nunca una experiencia real de progreso, incluso cuando se termina el trabajo, el trabajador comienza la operación total de nuevo. Los trabajadores de fuera, sin embargo se aburren muy poco, a pesar de realizar constantemente el mismo trabajo, Ellos van al menos de un sitio a otro.
En una oficina se subdividieron los sitios en que trabajaban los hombres mediante líneas de tiza. Esta es una aplicación del método primero. El efecto de estas líneas fue crear un bloque de trabajo. A cada cuadro limitado por las líneas se le puso un rótulo con una cara roja y otra verde. Cuando estaban para arriba la cara roja significaba que el trabajo en la unidad no se había realizado, la verde significaba que el trabajo estaba realizado. El no haber rótulo alguno significaba que alguien estaba trabajando. Cada bloque requería una o dos horas para su terminación. El trabajador elegía la unidad sobre la que quería trabajar. Fue interesante observar que las selecciones hechas permitían saltos progresivos de un final del sitio a otro, de manera que en un solo día un hombre no sólo trabajaba en partes distintas de la habitación, sino que progresaba de un final a otro.
Las ventajas de esta disposición de trabajo se demostraron inmediatamente. Ninguna unidad se abandonó nunca sin un rótulo, una vez que un hombre seleccionaba un bloque, trabajaba hasta terminarlo. Cada vez que un hombre completaba una unidad se daba un paseo o se fumaba un cigarrillo. En las comidas o el terminar una unidad de trabajo no se encontraba ninguna unidad sin rótulo. A los hombres les gustó el plan, y los supervisores informaron de que disminuyeron las quejas y que se eliminó la molestia de llamar al programa de trabajo. Parte de esta cooperación se debió indudablemente a la mejora de la habilidad del capataz en las relaciones humanas, resultando del mismo adiestramiento que los estimuló a solucionar el problema del aburrimiento.
Los trabajos de oficina se han hecho más interesantes por medio de dispositivos, tales como empaquetar el trabajo, utilizar formatos de distintos colores para los diferentes departamentos, de manera que los trabajos rojos, azul y amarillo se realizasen como unidades, y colocar marcadores en una serie continua, para indicar conjuntos de 100. Los trabajos de producción en cadena, pueden hacerse más interesantes si se implanta un espacio vacío, un trabajo especial o algún otro método de agrupación.
Se ensayó, con instaladores de teléfonos, una aplicación del método, segundo, para crear unidades de terminación extraordinarias. Es característico de estos hombres hacer tres o cuatro o cinco instalaciones completas por día, pero no tres y media o cuatro y media. En esto caso el trabajo de instalación se dividió en las unidades A B y C que representaban el trabajo dentro de casa, en el poste y entre la casa y el poste, respectivamente. Las cifras de trabajo se obtuvieron teniendo en cuenta el número de unidades terminadas, y al capataz se le habló en función de estas unidades y no de instalaciones. En la cuadrilla de doce hombres en la que se probó este método, se halló que la producción de 10, 11, 13, 14, y 16 unidades tenía lugar casi con tanta frecuencia como la de 9, 12, y 15 unidades. El primer conjunto de puntuaciones representa las instalaciones incompletas, mientras que el segundo representaba las instalaciones completas. El hecho de que los hombres respondiesen a estas unidades arbitrarias con tanta facilidad como a la naturales, sugiere que las unidades artificiales pueden llegar a ser tan reales en lo que concierna a la experiencia de la terminación como las unidades inherentes a la naturaleza del producto del trabajo.